O Brilho do Carisma

Ao contrário do que muitos acreditam, a capacidade de aglutinar e inspirar pessoas não é um atributo próprio dos lideres, e sim criado pelos seguidores – a liderança surge de um processo coletivo e muitas vezes funciona como uma espécie ” truque” que pode ser aprendido e desempenhado em condições específicas.

Revista Scientific American por S. Alexander Haslam e Stephen D. Reicher.

” O presidente se ergueu pela longa rampa até a plataforma de seu vagão de trem… Amigo ou inimigo, aqueles que o viram nesse momento não deixaram de se comover diante da visão daquele homem, deficiente flsico, subindo com tanta dificuldade – na verdade, impulsionando-se com os braços e músculos do ombro enquanto as mãos fortes agarravam o corrimão na lateral da rampa.” As viagens de trem de Franklin D. Roosevelt durante as campanhas presidenciais americanas de 1932 e 1936,
aqui descritas por Samuel Rosenman, seu redator de discursos, tornaram-se lendárias. Segundo Breckinridge Long, embaixador de Roosevelt na Itália, ” a multidão ultrapassava os limites do entusiasmo de forma selvagem”. Esse arrebatamento transbordou nas urnas, e em 1936 Roosevelt venceu as eleições por 11 milhões de votos, abrangendo todas as jurisdições estaduais, de Vermont ao Maine. Vários estudos acadêmicos, mais notadamente uma análise realizada pela pesquisadora Dean Keith Simonton, da Universidade da Califórnia em Davis, e publicada em 1988 no Journal of Personality and Social Psychology, identificam Roosevelt como o mais carismático de todos os presidentes americanos.

No início, os assessores do presidente eram contra as viagens. Em 1921, Roosevelt foi diagnosticado com pólio, chamada popularmente de “paralisia infantil”. Como a especialista em campanhas políticas Kathleen Hall jamieson, da Universidade da Pensilvânia, documentou, histórias de líderes eficazes e carismáticos os apresentam como viris, fortes e repletos de energia. O estado “infantilizado” de Roosevelt, porém, o privava dessas características.

Qual era, então, a fonte de seu carisma? Inúmeros acadêmicos sugerem que estava no fato de ele transformar sua desvantagem em vantagem, mudando o foco negativo de sua deficiência para os atributos positivos da conquista pessoal: persistência, coragem e resistência. Ao fazê-Io, se conectava com milhões de americanos comuns durante a Grande Depressão. Após sua morte, um repórter perguntou a um homem que esperava para ver o trem do funeral na estação Union de Washington: “Por que você está aqui? Você conhecia Franklin Roosevelt?”. O entrevistado respondeu: “Não, mas ele me conhecia”.

Alguns raros políticos conseguem se parecer tanto com um “de nós” quanto “a favor de nós” – uma proeza que geralmente reside no cerne do carisma. Mas ao contrário do que muitos acreditam, não se trata de um dom – o carisma é resultado de cuidadosa elaboração. Nesse processo, o grupo que está sendo liderado está em igualdade de condições com o líder. O político aspirante, executivo ou ativista deve integrar as esperanças e os valores do grupo em uma história coerente e se fundir de forma emblemática nessa narrativa. No caso de Roosevelt, o ponto forte era a perseverança.

Um delicado equilíbrio de forças sociais imbui uma pessoa com a capacidade de inspirar outras. Ao observar toda a encenação que envolve as eleições, por exemplo, fique atento aos esforços dos candidatos para aproximar-se dos eleitores, procurando mostrar o quanto são parecidos e desejam as mesmas coisas.

A política, porém, é só um campo a ser considerado. Descobertas recentes sugerem que todos podem aprender a cultivar o próprio carisma. Seja como empresário,como professor, seja um estudante que aspira à presidência do diretório, é possível brilhar um pouco mais se entendermos como os grupos pensam.

Toque de magia

De origem grega, a palavra charisma tem vários significados: o poder de fazer milagres, a habilidade de profetizar e de influenciar outros. A última definição é mais relevante aqui porque atualmente liderança costuma ser definida como processo social, em oposição à característica pessoal que permite a alguém motivar outras para ajudar a atingir metas de um grupo.

Liderança e carisma, entretanto, nem sempre foram vistos como fenômenos sociais. Desde os primeiros escritos sobre o assunto, por volta de 2.400 anos atrás, as qualidades foram consideradas inatas e privilégio de poucos. Sócrates chegou a declarar que “apenas um minúsculo número de pessoas” tem a amplitude de visão e os dotes físicos e mentais necessários para comandar. Mais recentemente essa posição foi atribuída ao sociólogo alemão Max Weber, a quem costumam atribuir a popularização do termo “carisma”, No início do século 20, ele o descreveu como “determinada qualidade de uma personalidade individual pela qual um líder se destaca dos homens comuns e é tratado como dotado de qualidades sobre-humanas ou pelo menos excepcionais, considerado como se tivesse poderes mágicos”.
Entretanto, Weber não encarava o carisma como mera qualidade de raros indivíduos agraciados pela sorte. As pessoas tendem a se concentrar nas palavras “sobre-humanas” e “mágicos” na citação, mas as palavras “tratado” e “considerado” são igualmente importantes. Weber prossegue: “O que é de fato importante é como a pessoa é vista por aqueles sujeitos à sua autoridade carismática, por seus “seguidores” ou “discípulos“. Em outras palavra as, os seguidores distinguem o líder dos outros e lhe concedem o carisma”.

Alguns experimentos apoiam esta visão, em especial o trabalho do falecido james Meindl, da Universidade Suny, em Buffallo, e seus colegas. Junto com Stanford Ehrlich, agora na Universidade da Califórnia, San Diego, e Janet Dukerich, da Universidade do Texas em Austin, Meindl revisou 30 mil reportagens de jornais que mencionavam a liderança de executivos. Em 1985, relataram a forte correlação entre referências à liderança carismática e evidências de melhora no desempenho de empresas. A descoberta sugeriu duas possibilidades: as decisões e ações do líder levaram à melhora da organização, ou quando as pessoas viam a empresa com desempenho melhor, pressupunham que o resultado era devido à liderança carismática.

Para eliminar a questão controversa da causalidade, Meindl projetou um experimento interessante. Trabalhando com o doutor em administração e gestão Rajnandini Pillai, da Universidade Estadual da Califórnia, San Marcos, ele apresentou a universitários do curso de administração informações bibliográficas sobre o presidente de uma rede de restaurantes junto com dados sobre o desempenho da empresa durante os dez anos anteriores. Os participantes receberam informações diversas:
alguns foram avisados que a empresa tinha passado de lucrativa a deficitária (“uma crise que levou ao declínio”); a outros voluntários foi dito que o negócio permanecera deficitário; um terceiro grupo ficou sabendo que o negócio se mantinha lucrativo e a outros ainda que a organização fora de deficitária a lucrativa (passando por uma “reversão de crise”). Os jovens classificaram o carisma do líder em uma série de escalas.

Embora a personalidade do executivo fosse descrita da mesma forma nos vários casos, ele foi visto como muito mais carismático quando a fortuna da empresa melhorou. Assim, Meindl concluiu que carisma não é uma característica de líder, mas uma atribuição feita por seguidores que são seduzidos pelo que ele denominou “o romance da liderança”. Em resumo, o carisma pode mais ser um truque que uma característica.

Tornar-se especial

No entanto, há mais coisas envolvidas nessa situação que o resultado de sucesso. Evidências de outra pesquisa sugerem que provavelmente não atribuímos carisma ao gerente de uma equipe competidora que supere a nossa ou ao líder de um partido rival, que nos derrote nas pesquisas. Ou seja: um líder faz sucesso para nós. Esta análise é embasada na obra do falecido John C. Turner, psicólogo social, pesquisador da Universidade Nacional da Austrália. Em seu livro Social influence, de 1991, ele afirma que a liderança é um processo coletivo que envolve a identidade social compartilhada e permite que cada indivíduo exerça influência sobre os demais. Essa identidade comum se refere à compreensão do indivíduo sobre si mesmo como pertencente ao grupo. É o sentimento que emerge ao nos referirmos, por exemplo, a “nós, brasileiros”, “nós, mulheres”, “nós, psicólogos”, “nós, torcedores de determinado time” etc.

É importante observar que quando nos defInimos em termos coletivos tendemos a considerar o grupo do qual fazemos parte único, diferente – e melhor que os outros. Por isso, para confiar em um líder, precisamos, primeiramente, acreditar que ele é “um de nós” – e, de alguma forma, “especial”. O mesmo princípio marca a percepção do carisma. Em um experimento recente que conduzimos junto com as pesquisadoras Kim Peters e Niklas Steffens, da Universidade de Exeter, Inglaterra – e apresentamos na Reunião Geral da Associação Europeia de Sociologia Social de 2011 -, descobrimos que estudantes percebiam o discurso do presidente Barack Obama na Conferência Mudança Climática de Copenhague de 2009 como carismático quando o viam como um membro de seu grupo que avançava em suas metas. Mais especificamente, os que se definiam como “ambientalistas” julgaram o discurso de Obama mais carismático quando Ihes disseram que os Estados Unidos conseguiriam atingir as metas para a redução de emissões de dióxido de carbono do que quando os fizeram acreditar que o país não conseguiria atingir esse objetivo.
Essas informações, porém, não geraram impacto nos universitários que não tinham preocupação marcante com o meio ambiente. Esses últimos consideraram o discurso muito menos carismático. Ou seja: o carisma de Obama era condicionado ao quanto o público sentia que suas metas eram apoiadas.

Outros estudos confirmam esse resultado. Num experimento clássico desenvolvido pelo pesquisador Michael J. Platow, da Universidade Nacional da Austrália, foi pedido a universitários que classificassem o carisma de Chris, um líder estudantil fictício. Os voluntários deveriam avaliar o quanto o personagem inspirava confiança, era capaz de motivar os colegas, tinha visão ampla das mais variadas situações, ajudava a aumentar o otimismo do grupo etc. Os participantes foram informados de que Chris tinha boas qualidades – inteligência, responsabilidade e simpatia, características com as quais a maioria dos alunos se identificava. No entanto, ele podia tanto ser bem-sucedido quanto falhar no propósito de conseguir a posição almejada no diretório estudantil.
Os resultados dessa experiência confirmam que o sucesso é fundamental para o incremento do carisma – mas não basta. Estudos também acentuam a importância do que os cientistas chamam de prototipicalidade. Quando o diretório prospera mas Chris não parece em sintonia com os estudantes, os jovens o classificam como menos carismático, em comparação a ocasiões em que o grêmio perdeu representatividade mas o personagem foi considerado “mais próximo” dos colegas.

Mesmo desacreditados, Ifderes podem ter uma segunda chance. Outro experimento realizado por Platow e seus colegas mostrou que é possfvel recuperar o carisma usando linguagem que estabeleça noção de identidade compartilhada – referindo-se a “nós” em vez de “eu”. O carisma de Chris, por exemplo, aumentava quando usava linguagem inclusiva, enfatizando identidade social compartilhada.

A eficácia do três ” Rs”

A questão mais ampla aqui é que a prototipicabilidade – e, portanto, o carisma – não é algo que possuímos ou que nos falta. Mas pode ser aprendido e cultivado. Durante muitos anos, examinamos como líderes eficientes criam narrativas de si próprios, de suas propostas e de grupos aos quais agradam. No livro de 2001 Self and nation, de um de nós (Reicher) e Nick Hopkins, da Universidade de Dundee, na Escócia, usamos uma frase para resumir essa noção: líderes carismáticos precisam ser excelentes “empreendedores de identidade”. Lideres carismáticos costumam falar sobre o que “nós acreditamos” e não dizer às pessoas no que devem crer. Porém, apenas declarar secamente “somos assim” pode motivar a resposta: “Ah, não somos não!”. As narrativas bem-sucedidas de identidade manifestam-se como revelação e não decreto.

Uma pessoa que ambiciona liderar – seja em contexto polftico, empresarial, numa equipe esportiva, em outro grupo qualquer – pode recorrer aos “três Rs” da liderança eficaz: reflexão, representação e realização. A reflexão refere-se à aproximação da cultura e da história de um grupo – livros que todos leem na escola ou textos bfblicos, por exemplo, sustentam valores universais. Muitos Iíderes famosos pelo carisma tinham grande interesse em poesia e literatura – o que não é mera coincidência. Da
mesma forma, diversos grandes líderes também passaram muito tempo ouvindo antes de começar a falar para outras pessoas. Aqueles que acreditam que não têm nada a aprender com os outros raramente são escolhidos como bons líderes. Já os bem-sucedidos que sucumbem à crença de que suas conquistas são apenas pessoais (e não coletivas), parecem, com o tempo perder o “encanto”.

A representação está associada à necessidade de ser visto tanto como membro quanto como figura de destaque em determinado meio. Um líder não só tece a narrativa em torno de sua própria identidade, mas também o faz em relação ao grupo ao qual se dirige, procurando tornar as narrativas coerentes e consistentes. Aparência, tom de voz e seleção de palavras têm papel fundamental nesse processo.

Finalmente, a realização vincula-se à capacidade de transformar situações. O sucesso de um líder é medido por sua busca de prioridades para o grupo – crescimento econômico, conforto, igualdade de direitos ou prestígio, por exemplo. Um líder que brilhe com a luz do carisma também ajudará a moldar esses critérios e mobilizará as pessoas a seu favor. Em suma, líderes carismáticos são os que se saem bem ao fazer com que todos se sintam valorizados.

Nessa empreitada, além de manter o empenho, é fundamental estar atento a oportunidades e habituar-se a lidar com imprevistos.
Quando perguntaram ao primeiro-ministro britânico Harold Macmillan sobre seu maior medo, ele respondeu: “Acontecimentos, meu caro, acontecimentos”.

Do amor ao ódio

Experimento realizado pelos pesquisadores Rajnandini Pillai e James Meindl mostra que o carisma não faz parte da personalidade de uma pessoa. Julgamentos sobre o desempenho do presidente de uma grande empresa, por exemplo, depende não apenas daquilo que o executivo faz ou deixa de fazer, mas em grande parte do desempenho da própria empresa, ainda que isso independesse das decisões do profissional. Quanto mais bem-sucedido o grupo, mais carismático o líder parece ser.

O discurso da sedução

Estar firmemente inserido em um grupo favorece a capacidade de liderança, mas há outros meios de encantar os outros. Para mostrar isso, Michael J. Platow, pesquisador da Universidade Nacional da Austrália, forneceu informações contraditórias a dois grupos de voluntários de um estudo. Aos primeiros foi dito que Chris, um líder estudantil fictício, era “muito representativo”; já os integrantes do outro grupo tiveram acesso a dados que mostravam justamente o oposto. Na sequência, os participantes leram um texto supostamente escrito por Chris e indicaram o quanto o consideravam carismático numa escala de 1 a 7.
O personagem foi visto como mais carismático quando era prototípico do grupo de estudantes; mas quando ele não era, seu carisma aumentava quando “usava” linguagem de inclusão, enfatizando a identidade social compartilhada.